Agora du Management

Une étude de PricewaterhouseCoopers de 2001 soulignait l'importance du processus budgétaire dans la fonction financière des entreprises.  Il apparaissait également que les directeurs financiers n'étaient pas satisfaits de la qualité des processus budgétaires et de planification ; ces derniers les trouvent trop itératifs et trop détaillés. Néanmoins, il était surprenant de constater que seuls 15% des directeurs financiers interrogés envisageaient de les refondre. Au-delà de mon expérience personnelle qui ne fait que confirmer ces tendances, il m'a semblé intéressant de revisiter cette notion afin de retrouver les principes fondateurs d'une pratique reproduite avec un certain systématisme, et surtout de mettre en évidence les positions philosophiques qu'elle peut soulever : le budget ou comment un héros négocie le futur ?

Qu'est-ce que le budget ? : définition littéraire et étymologie

Le TILF en donne la définition suivante : "Programme généralement annuel, de recettes et de dépenses probables, exprimé en termes monétaires, établi par et/ou pour une personne, un groupe d'individus, une entreprise ou pour un secteur de leur activité, afin de réaliser un équilibre financier."

Sur le plan étymologique, il indique une origine anglaise avec le sens de "sac de cuir". Comme souvent, le terme anglais avait traversé la Manche et trouvait une origine plus lointaine dans l'ancien français : bougette « petit sac de cuir », dérivée de bouge « sac de cuir, bourse » voir bouge « mauvais lieu ». En dehors de sa dimension technique (programmation) et monétaire, l'étymologie du terme éclaire peu, à mon sens, les utilisations que l’on rencontre du budget.

 

Le budget : un outil incontournable mais critiqué du manager

L'outil budgétaire est l'un des dispositifs de contrôle de gestion les plus utilisés. La plupart des grandes entreprises ont mis en place un système budgétaire et les contrôleurs de gestion consacrent une partie importante de leur temps à préparer les budgets et à en assurer leur suivi.

L'approche budgétaire classique consiste à préparer, à partir d'hypothèses d'activité stables, des budgets dont l'horizon est annuel et qui constituent des objectifs immuables servant de base au calcul d'écarts et à l'évaluation des performances.

 

Selon Bescos, Cauvin, Langevin et Mendoza (2004), les principales critiques faites à l'approche budgétaire sont :

• Sa lourdeur et son formalisme excessif, fortement consommatrices de temps et de ressources ;

• Son utilité  : les budgets reposent sur des prévisions dont le caractère est hautement incertain dans le contexte actuel. La majorité des plans et des budgets ne seraient donc pas respectés (Banham, 2000).

• Induire des attitudes conservatrices, en constituant un frein à l'innovation. En effet, le budget peut encourager une forme de pensée incrémentale, consistant à reproduire, chaque année, les réalisations de l'année précédente. Selon les résultats de l'enquête Andersen (Guizani et Brunhes-Faure, 2002), 72% des entreprises déclarent établir leurs prévisions en reconduisant le budget de l'année précédente. En ce sens, le dispositif budgétaire ne permettrait pas d'améliorer significativement les performances et contribuerait à développer des logiques de reconduction de l'existant et de maintien du statu quo.

• Focaliser l'attention des managers sur des objectifs financiers à court terme. Soucieux de respecter leurs budgets, les managers oublieraient de prendre en compte les priorités stratégiques et les déterminants de la création de valeur à long terme.

• Renforceraient les cloisonnements entre fonctions. Comme ils sont établis par centre de responsabilité, les budgets seraient donc associés à une structure par fonctions alors que l'amélioration des performances exigerait de privilégier une approche plus transversale de l'entreprise et de raisonner en terme de processus (Bunce et al., 1995).

Mon expérience personnelle m'amène à ajouter les points suivants :

• Evaluation sur une base chiffrée, quasi-exclusivement comptable (on retrouve ici la force epistémologique de l'utilisation des chiffre) ;

• Recherche des inefficacités plutôt que leurs causes et les moyens d'amélioration ;

• Un travail réalisé en temps réduit marqué régulièrement par le manque d'information.

  Le budget : d'autres fonctions moins évoquées
 

Au-delà des objectifs traditionnels de planification et d'allocation des ressources, le budget peut remplir d'autres rôles dont certains sont plus informels:

• Organiser les processus décisionnels;

• Coordonner les actions;

• Orienter les comportements, en les faisant converger vers les objectifs de la direction générale;

• Evaluer et motiver;

• Contrôler une activité

• Un enjeu de négociation;

• Un instrument de pouvoir ;

• Un rituel, un langage ;

• Un dispositif de réduction de l'angoisse.

Les trois derniers points sont illustrés par Beth et Zrihen (2000) ainsi que Zrihen (2002). J'ajouterai également un dimension disciplinaire et de surveillance au sens de Michel Foucault, approche que j'ai développée dans un billet précédent.

Le fait de lister ces fonctions inhabituelles ou inavouées nous permet de commencer à nous écarter du chemin tout tracé.

  Une délibération sur les moyens dans un rapport de causalité directe

Pour explorer d'autres dimensions du budget, il faut considérer cette construction budgétaire sous l'angle du rapport moyens-fins tel qu'il était déjà conçu par Aristote ; le bien-agir repose sur deux démarches complémentaires et deux facultés :

• L'établissement correct du but (telos), posé comme objet de visée (skopos);

• La découverte des moyens conduisant à la fin (ta pros to telos).

• la volonté entendue comme aptitude à désirer le bien (boulesis), fixe la fin souhaitée (indépendamment de toute réalité);

• La capacité de choisir (proairesis) nous fait opter, après délibération, pour le moyen le plus adéquat en tenant compte des circonstances et des obstacles.

La méthode d'identification des moyens les plus adéquats nous vient de la géométrie d'Aristote ; elle consiste à partir de la fin supposée comme acquise pour déterminer ensuite régressivement la série des moyens qui y conduisent (et le dernier moyen aperçu est celui par lequel il faudra débuter).

Par ailleurs, devant des possibilités concurrentes et incertaines quant à l'issue, une délibération est de rigueur (démarche typique du savoir approximatif de l'"opinion"); cette délibération est fondamentale dans nos procédures sociales et politiques (Conseil des Anciens d'Homère, la boulé).

On peut donc considérer la démarche budgétaire comme une délibération sur les moyens à mettre en œuvre pour faire entrer dans les faits la fin idéalement conçue.

Cette approche reste prédominante dans la société occidentale même si elle a des limites connues :

• Si la réversibilité mathématique permet de parcourir indifféremment la série dans l'un ou l'autre sens, l'action humaine se déroule dans un temps irréversible et, tant qu'elle n'est pas vérifiée par l'expérience, la causalité instrumentale du moyen y reste hypothétique ;

• Entre le moyen et la fin visée, risquent toujours de s'interposer des événements imprévisibles qui fassent obstacles à l'efficacité supposée du moyen et mettent la fin hors de portée ;

• Compte tenu de la relative autonomie du moyen vis-à-vis de la fin, le moyen risque aussi, en développant sa causalité, de déborder la fin visée. Il n'est jamais parfaitement isolable ; il y  a dissolution de l'incidence du moyen.
  

• L'exercice budgétaire pert en pertinence en prenant peu compte de l'environnement de l'entreprise, des circonstances et facteurs externes, lesquels n'entrent pas forcément dans un rapport de causalité directe.

• On évacue les notions de hasard ou bien d'ordre des choses en attribuant les résultats d'une action à un agent ou un groupe d'agents.  L'agent est considéré comme un élément moteur de l'évolution d'une situation et ayant une influence sur l'ordre des choses ; il y a une faible prise en compte des éléments contextuels (des catalyseurs et rarement es éléments moteurs).

Confusion de la prévision et de la fixation des objectifs

Souvent le travail budgétaire dans ses dimensions de prévisions ou de délibération des moyens se confond avec la fixation des objectifs du manager et sur la base desquels il sera contrôlé et évalué pendant l'année. Il ne s'agit pas ici de l'objectif pris comme telos ou skopos mais d'une quantification des moyens prise comme objectif, presque indépendendamment de leur nature.

Un seul document doit être remonté ; il n'est dès lors pas question de produire deux budgets : l'un correspondant à la prévision, l'autre à l'objectif fixé. L'important n'est ni la qualité de la prévision ni la pertinence des moyens mais ce que l'on annonce, l'on promet.

Le budget comme objectif devient un enjeu de négociation sur les moyens, ce qui par essence est incompatible avec l'exercice de prévision ; sauf à croire, que le futur est négociable.

Une attitude face au futur

L'élaboration du budget peut être considérée comme une tentative de prévision de l'année à venir : une prévision prudente, permettant d'envisager le pire, de se couvrir en cas d'aléa, de s'assurer une marge de sécurité. Il suppose donc une certaine prévisibilité de l'avenir.

Dans certains cas, l'acte budgétaire ne relève plus de la prévision ou de l'objectivation mais devient un acte de communication et/ou de conjuration d'une menace. Dans cette dernière affirmation, on retrouve à la fois une dimension rituelle du budget et une peut-être une dimension existentielle : réduire une angoisse, explorer son être. Peut-être faut-il faire un lien avec mon billet "Gérer la mortalité et l'altrérité en entreprise".

Une fois les prévisions enthousiastes communiquées, le manager se retrouve seul au moment d'en suivre la réalisation : on passe des prévisions enthousiastes aux explications rationnelles de leur non-réalisation.

La croissance est le remède de tous les maux. Le manager se doit de fixer des objectifs toujours plus hauts. Guattari (1992) traduirait dans ses termes en "productivisme ayant perdu toute finalité".

Pour élargir la réflexion, je soulignerais deux facteurs mis en évidence par Philippe Nemo (2005) pour expliquer cette recherche permanente du progrès/de la croissance en Occident :

• L'éthique biblique et l'héritage judéo-chrétien au travers desquels la notion de compassion et la rébellion contre le mal apportent un nouveau souffle à l'idée même d'individu ;

• La volonté de transformer le monde pour gagner le Ciel ;

De manière plus profonde, cette petite promenade au travers de la notion de budget révèle quelques traits fondateurs :

• Croyance en la maîtrise de la nature ; porté à son paroxysme dans le domaine de l'entreprise où le manager se doit de tout maîtriser (Van Loon 2003).

• La mesure, le chiffre qui synthétise tout et confère un caractère scientifique.
  

• Souvent encore, la prédictibilité d'un système lui accentue le caractère scientifique.

• Facteur de réduction de l'angoisse existentielle : le fait de se projeter dans l'avenir crée l'impression d'un réduction des incertitudes, d'une maîtrise de l'avenir, par sa modélisation.
  

Dans la dimension prévisionnelle du budget, certains reconnaîtrons les velléités de l'homme à maîtriser la nature et son avenir ; le manager est ce héros qui mieux que tous contrôle tout (en guise de clin d'oeil à un des mes commentateurs, je soulignera que, dans notre société contemporaine, cette vision peut s'élargir à l'Homme dans toutes les dimensions de son rôle social) ; une défaillance dans l'image perçue de cette illusion de contrôle et c'est la sortie (pour illustrer l'obligation d'être "under control" pour le manager, lire Van Loon 2003).

Mais cette vision héroïque du manager va plus loin. Dans son livre François Jullien, nous explique que la tradition européenne, telle qu'elle nous vient des grecs, pense l'efficacité à partir de l'abstraction de formes idéales (eidos) que l'on projetterait sur le monde et que la volonté se fixerait comme but à atteindre (telos), à faire passer dans les faits. L'homme occidental choisi d'intervenir dans le monde et de donner forme à la réalité.

Selon le même auteur, face à la vision du plan dressé d'avance et de l'héroïsme de l'action, se présente une conception chinoise de l'efficacité qui apprend à laisser advenir l'effet : au lieu de viser l'effet, l'idée est de le recueillir comme conséquence du potentiel de la situation pour le changement. Il s'agit de savoir tirer partie du déroulement d'une situation en se laissant porter par elle. Cette vision chinoise est intéressante dans la mesure où elle permet de considérer l'approche budgétaire sous un autre angle ; elle l'a remet peut-être fondamentalement en cause. Je n'ai néanmoins pas encore réussi à y trouver un levier de changement des pratiques de management dans la mesure où elle semble ignorer un élément que je considére comme constitutif et incontournable de l'homme : l'intentionnalité. Nous explorerons donc à un autre moment cet autre chemin.

Une pratique sans penser ?

De surcroît, le budget est souvent élaboré selon une méthode incrémentale partant du budget passé et l'aménageant à la marge. Cette méthode souligne que l'exercice budgetaire n'échappe pas au credo de l'urgence ; rien ne permet au manager de s'extraire de son quotidien pour travailler son budget ; dans ce contexte, il devient un exercice que le manager fait par obligation, par mimétisme ou par adhésion. On pourrait même considérer le budget comme un paradigme au sens de Kuhn dans la mesure où personne ne remet en cause le concept et l'applique.

Le terme Paradigme vient du grec paradeigma "modèle, exemple", de paradeiknumi "montrer en regard"; déjà utilisé par Platon pour désigner les "exemples typiques" (par exemple, les mots traditionnels utilisés par les écoliers pour apprendre les déclinaisons), il est repris par T. Kuhn (1962) pour caractériser, dans l'apprentissage des sciences, cette manière de former l'esprit par l'inculcation de règles communes s'appliquant à de nombreux objets. Les exercices typiques traités au long d'une formation scientifique et leurs méthodes de résolution forment donc des paradigmes. Ces paradigmes véhicules plus ou moins tacitement un ensemble de croyances en certains principes fondamentaux, et en certaines valeurs.

Dans tous les cas, une telle approche ne fait que souligner la dimension perdue du ta pris ta telos.

Néanmoins, cette méthode incrémentale ne dépare pas du paradigme de croissance prédominant dans l'économie et le management contemporains.

Au travers de ces lignes, je viens de vous livrer quelques axes de réflexion sur la pratique du budget. Je garde néanmoins un sentiment d'inachevé ; il faudra revenir sur ces thèmes et peut-être que vos commentaires m'y aideront.

L'idée de se fixer des objectifs correspond à une pratique très naturelle et difficilement dissociable de notre volonté de progresser. Cependant, on peut s'interroger sur la pertinence de "s'accrocher ", coûte que coûte, à ces objectifs et/ou aux moyens prédéfinis de leur réalisation, lorsque tout montre que notre volonté de les atteindre est génératrice de blocages ou de conséquences lourdes pour nous, les autres ou notre environnement. Une entreprise, un manager peuvent-ils s'abstenir de définir des objectifs ?

  Références bibliographiques :

BANHAM R., Better Budgets. Journal of Accountancy. Février 2000. pp. 7-11.

BESCOS Pierre-Laurent, CAUVIN Eric, LANGEVIN Pascal, MENDOZA Carla. Critiques du budget : une approche contingente. Comptabilité-Contrôle-Audit, Tome 10, Vol. 1, juin 2004, p. 165-185.

Disponible à http://www.afc-cca.com/docs_congres/congres2003/COM006.PDF

BETH C., ZRIHEN R. Les mythes budgétaires: dégageons le bon grain de l'ivraie. Revue Echanges, DFCG, mai 2000, pp. 26-29.

GUATTARI F. Chaosmose. 1992. Editions Galilée.

http://www.revue-chimeres.org/pdf/termin57.pdf

GUIZANI C., BRUNHES-FAURE M., « De la construction budgétaire au pilotage de la performance », Revue Echanges, n° 191, Août-Septembre 2002, pp. 48-51.

JULLIEN François, Traité de l'efficacité, Ed. Grasset, Paris, 1997.

NEMO Philippe, Qu'est-ce que l'Occident ?, PUF, coll . " Quadrige ", 2005.

KUHN T.S., La structure des révolutions scientifiques (1962), Flammarion, Paris, 1983.

VAN LOON Joost, Risk and Technological Culture : Towards a Sociology of Virulence, Routledge, 2003.

ZRIHEN R., Les rôles informels du contrôle budgétaire, thèse de Sciences de Gestion, Université de Paris-Dauphine, 2002.   PricewaterhouseCoopers ; « CFO SURVEY » : Mondialisation et nouvelles technologies,
une nouvelle ère pour les directeurs financiers ? ; Septembre 2001
   

"Kein Wind ist demjenigen günstig, der nicht weiß, wohin er segeln will."

"Il n'y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va"

Goethe ou Michel de Montaigne (je n'ai pas réussi à identifier l'auteur de cette citation)