Avec la logique de l’honneur, Philippe d’Iribarne nous convie à un voyage dans trois pays : la France, les Etats-Unis et les Pays-Bas. Au moment où les "donneurs de conseil… peuplent leurs ouvrages d’une humanité indifférenciée...", il est temps de souvenir que "les traditions où chaque peuple s’enracine modèlent ce que ses membres révèrent et méprisent ; et qu’on ne peut gouverner sans s’adapter à la diversité des valeurs et des mœurs". Au lieu d’imiter les autres pays, cherchons en nous-même, nos forces et nos faiblesses, la valeur de nos traditions et leurs dérives possibles. Observons notre "manière spécifique de relier l’individu à la collectivité et de séparer le bien du mal, le légitime de l’illégitime, ce que l’on respecte, ce qui indiffère et ce que l’on méprise". chaque pays présente des "traits fondamentaux qui traversent les siècles".

En France existe une logique de l’honneur, "aussi exigeante dans les devoirs qu’elle prescrit que dans les privilèges qu’elle permet de défendre". Les Américains sont "hantés par l’image idéale du contrat qui, passé entre des hommes libres, reste juste parce que la loi s’est unie à la morale pour limiter le pouvoir du plus fort". Aux Pays-Bas on observe "une grande objectivité, allant de pair avec une forte allergie à toute forme de pression exercée par une quelconque autorité". Conclusion : "la vie en société fait concourir une révérence pour des traditions qui demeurent avec une capacité à inventer et à créer". De ce fait, bien gérer une entreprise c’est respecter la culture nationale dans laquelle elle s’inscrit. Ainsi, "quand on rencontre des résistances "absurdes" aux plans les mieux conçus. On peut, à mieux les comprendre, échapper à l’impression douloureuse d’être confronté à l’irrationalité constitutive des passions humaines. Et quand on saisit enfin ce qui anime "ces gens là", des voies s’ouvrent à l’action".

Comment gérer à la française ?

Philippe d’Iribarne nous enseigne quelques points de méthodes et principes sur la "gestion à la française".

Ces éléments concernent par exemple : la définition des objectifs, la gestion de la motivation, les relations hiérarchiques, les modes de coordination et la place accordée au formel et à l’informel, le sens des responsabilité, l’enrichissement des tâches, l’évolution des qualifications ouvrières,…

Philippe d’Iribarne nous les présente sous forme de quelques slogans :

L’inadéquation d’une approche contractuelle : les méthodes américaines de gestion ne sont pas universelles. Le modèle des relations des clients aux fournisseurs n’est pas adapté à la société française qui est une société d’ordre. Aussi, les devoirs sont fixés par la coutume du groupe professionnel auquel on appartient et non par des objectifs précis définis par un supérieur hiérarchique.

Un style et des procédures : le responsable français doit avant tout connaître les contours de l’honneur dans les groupes qu’il dirige : "ce que cet honneur accepte et ce qui le blesse". Ces éléments sont très importants par exemple pour la gestion de la motivation. Il faut "trouver des formes d’incitation telle que personne n’aie le sentiment de perdre son indépendance d’une façon qui le rabaisse à une condition servile".

Briser les féodalités : Philippe d’Iribarne nous met en garde contre les baronnies dans les entreprises et les grands groupes ; c’est le "spectre des gouvernements des courtisans et d’une obéissance contraire à l’honneur". Le manager doit avoir la légitimité et la capacité à mobiliser ses troupes. Le sens de l’honneur nous dit-il "incite à défendre son rang", il "interdit de défendre ses intérêts, et même ses droits de manière vile…il pousse à se sentir responsable".

Informer chacun sur les conséquences de ses actes : dans la logique française de l’honneur, chacun est convaincu qu’il ne doit pas abuser. Encore faut-il que chacun soit informé sur les conséquences de ses actes, que ces dernières soient donc bien visibles.

Rendre service sans être servile :dans la conception américaine du contrat, le fournisseur est au service du client. Cette conception heurte la logique française de l’honneur car "être au service de" renvoie à la relation servile. Ainsi au delà du sens fonctionnel, l’expression traduit les enjeux symboliques forts. Le contexte des relations informelles peut complètement changer la manière de voir les choses…dès lors que l’on appartient au même service, que l’on a des repères communs, on n’est plus "au service de" mais "on donne un coup de main", "on rend service", "on s’arrange". La gestion à la française doit donc intégrer ces enjeux symboliques et prendre en compte l’importance des relations informelles dans l’entreprise.

Etre flexible : la force des identités de métier, de corps, d’état n’est pas un obstacle à la flexibilité des organisations ?

Philippe d’Iribarne nous invite non pas à casser les corps, les frontières des états mais au contraire à s’appuyer sur les stratégies d’adaptation dont les membres d’un groupe sont capables.

Mobiliser : non pas en s’appuyant sur des recettes venues d’ailleurs (cercles de qualité par exemple) mais sur les ressorts de la logique de l’honneur.

L’honneur nous dit-il "se nourrit difficilement de l’accomplissement laborieux, honnête et obscur de tâches monotones. Il aime les grands défis qui permettent de se distinguer. Il conduit volontiers à s’associer avec passion à une aventure glorieuse où appelle un chef prestigieux, à moins que ce soit un petit groupe enthousiaste qui montre la voie".

En conclusion, les entreprises françaises ne sont ni bonnes ni mauvaises en regard de celles des autres pays. La bonne gestion est celle qui respecte la culture du pays, ses traditions.