En guise de synthèse, je vous soumets quelques extraits de cet article :

Note : L' auteur ne donne aucune référence bibliographique sur les travaux d'A. Tversky

A titre d'exemple, l'auteur site la méthode japonaise du juste-à-temps comme réductrice des silences organisationnels ; en effet, dans des industries de production, l'existence de stocks importants peut masquer de nombreux problèmes.

Voici quelques cas de silences organisationnels (où le message d'alerte n'est plus saillant) que j'ai pu rencontrer dans mon expérience personnelle :

• S’efforcer de rester calme et poli lors de réunions de crise
• Ne pas insister sur des dysfonctionnements à partir du moment où ils ont déjà été abordés

• Un bon manager se doit d’avoir son organisation sous contrôle (je vous recommande sur ce thème la lecture de VAN LOON Joost, Risk and Technological Culture : Towards a Sociology of Virulence, Routledge, 2003). Dès lors, à partir du moment où sa maîtrise de l'organisation peut être pointée du doigt, un manager évitera des alertes répétées sur un même problème.

• Avoir une communication positive : lors d’une expérience passée, un hiérarchique m’a violemment reproché de ne le solliciter que sur des problèmes ; ayant peu de points de rencontre avec lui, je partais du principe que je devais aller à l’essentiel et donc n’abordais que ce qui allait mal. Il est vrai que mon attitude ne donnait pas une visibilité sur l’ensemble de mes actions et de mes résultats, y compris ceux positifs, ce qui ne contribuait pas à donner confiance. En tout cas, la nécessité de se vendre (le marketing de soi-même) pousse à atténuer les problèmes (certains affirmeront que le vrai manager, le vrai responsable, saura faire la part des choses et alertera quand cela est nécessaire).

• Sur la base du partage des responsabilités (sachant que ce dernier n’est pas toujours formalisé et peut connaître de grandes variations d’une entreprise à l’autre), personne ne dit ce qu’il pense. C. Morel cite le cas des spécialistes de la navette Challenger (avant son explosion en vol en 1986) qui avaient retenu leur avis pensant que le problème concernait de manière plus large les managers.
• Les faits (statistiques notamment) sont infiniment mieux acceptés et pris en compte que des opinions ou des sentiments.
  

L'auteur pointe également les méthodes pour améliorer les réunions classiques à partir de règles :

Prend-on de meilleures décisions à plusieurs ?

Nous sommes devant le paradoxe que la rationalité limitée collective des organisations modernes a permis de produire les plus fantastiques réalisations humaines mais permet également aux décisions les plus absurdes de persister et de se concrétiser.

Il m'a paru intéressant de vous présenter cet article au regard de la démarche philosophique qui s'est construite en partie sur les notions de délibération et de débat mais également pour prendre du recul par rapport aux nombreuses démarches participatives et collectives prônées par le management moderne.

Comme nous l'avons vu, les silences organisationnelles peuvent aboutir à des décisions absurdes ; au-delà, de la simple décision, ils peuvent aussi restreindre la réflexion dans les organisations et donc leur évolution.

Prendre conscience de ces biais, c'est déjà se donner une chance de les éviter.