Où situer le contrôle entre l'important et l'urgent ?

Lundi 28 janvier 2008

Où situer le contrôle entre l'important et l'urgent ?

Vous reconnaîtrez peut-être le général Eisenhower sur cette photo et vous attendrez peut-être à un cours d'histoire ! En fait, non, Eisenhower a laissé son nom à une célèbre matrice, éponyme : un outil permettant de classer méthodiquement des priorités et d'apprécier les urgences afin de gérer et réguler les activités.

Visuellement, elle se présente ainsi :

Important et urgent	Important mais non urgent
Urgent mais non important	Non urgent et non important

En résumé, dans votre organisation au quotidien, vous pouvez laisser de côté tout ce qui concerne le non urgent et non important.

En fait, l'outil (inventé par Eisenhower ? en tous cas, il porte son nom) est très simple mais tellement compliqué à mettre en oeuvre dans une économie et des entreprises où TOUT EST URGENT ! Il ne reste jamais de temps pour l'important non urgent ! (cela m'arrive d'ailleurs régulièrement mais je sais pourquoi ; je suis mal organisé ;-) )

Qu'est-ce qui définit l'urgent ? :

Le coup de gueule du patron
La traitement en dernière minute d'un sujet qui aurait peu être traité bien avant s'il n'y avait pas un sujet plus urgent dans l'intervalle lequel a été retardé par un autre sujet encore plus urgent, lequel...
Un événement survenu et non anticipé qui requière une forte capacité de réaction/d'adaptation de l'entreprise
...

L'urgence traduit un rapport au temps comme une ressource limitée. La priorité donnée à l'urgent traduit lui une préférence (voir peut-être une accoutumance) pour l'action immédiate, au résultat perceptible immédiatement. Se plier à l'urgence n'est-il pas une manière d'exister ?

Vous vous doutez bien que, sur ces bases, il ne reste pas vraiment de temps pour réaliser des contrôles où, depuis plusieurs mois, vous aboutissez toujours au même résultat : total A du document 1 est égal au total B du document 2 (pas nécessaire de s'inquiéter).
Si, en plus, l'organisation n'a jamais eu de risque avéré, comment voulez-vous qu'un tel contrôle ne soit pas banalisé ?

Mais l'actualité est là pour vous faire réfléchir ! :

Société Générale : un jeune trader, J Kerviel, prend des positions sur les marchés financiers européens à hauteur de 50 milliards d'euros et provoque la perte de 5 milliards !!!!
Mon entreprise, avec son effectif de 800 personnes, devrait travailler pendant 50 ans pour combler ce trou !!! Il faut le pendre tout de suite ! (Ce jugement n'est pas digne de l'Agora).

Avant de reboucler avec ma matrice, voici quelques remarques que m'inspire cette histoire :

Le trader est payé pour acheter et vendre et le seul fait qu'il ait perdu, même des sommes importantes, ne le désigne pas comme coupable.
De part ma fonction, je suis assez familié de la comptabilité ; il est vrai que je pourrais passer sous silence une opération à partir du moment où elle ne génère pas d'impact sur le compte de résultat ; mais cela ne tiendrait pas longtemps ; depuis longtemps, très longtemps, la comptabilité française (et celle de la Société Générale) fonctionne sur le principe de la partie double ; en face d'un enrichissement ou d'un appauvrissement (pertes et profits), il y a un patrimoine de droits et d'obligations, le bilan. J'ai beaucoup de difficultés à imaginer que les prises de positions du jeune trader n'aient eu aucun impact bilantiel. Depuis moins longtemps, mais suffisamment quand même, la comptabilité française s'est enrichie de nouvelles normes (IFRS...), lequelles obligent les entreprises à suivre leurs engagements hors bilans. Comment le back office d'une salle des marchés aussi réputée et respectueuse des réglementations frnaçaises, n'a-t-il pas eu à enregistrer ces montants colossaux, en particulier si tout cela est resté dans le giron de la banque.
Comment une banque aussi réputée a-t-elle pu céder à la panique et déboucler ses 50 milliards de positions sachant d'avance les impacts pontentiels sur les marchés financiers.
J'ai bien dit "histoire" un peu plus haut ; toute la communication de la direction de la Société Générale ne relève-t-elle pas du phénomène mentionné dans un précédent article : le storytelling ! Attention donc ! Soyez clairvoyant et faites preuve de discernement.

En fait, vous l'aurez deviné, je ne crois pas en la culpabilité exclusive du seul J Kerviell pour l'ensemble des sommes évoquées. Il sera donc intéressant de suivre notre histoire.

Par contre, et si les employés de la Société Générale avaient tous délaissé les contrôles classiques, de prudence sous le coup de l'urgence ? Pourquoi cette hypothèse ? Mon expérience personnelle : il m'est arrivé sous le coup de multiples urgences de délaisser certains contrôles fondamentaux ; sans présence (ou pression), certains flottements pouvaient apparaître au sein des équipes en charge habituellement de ces contrôles. Il n'est pas rare que des défaillances du contrôle interne apparaissent simultanément, et c'est là que s'ouvre la brèche de la catastrophe.

Une première piste de solution serait de donner du sens, en particulier aux contrôles nécessaires, de manière à ce que les utilisateurs se les approprient pleinement et en comprennent toute la logique.

Mais est-ce suffisant ? Comment donner du temps à l'important ?
N'y a-t-il pas ici un questionnement philosophique sur le rapport au temps ?

Je vous invite, en attendant une suite, à relire mon précédent article : L'urgence : de nouveaux rapports humains, un nouveau rapport à l'avenir

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